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"電商將是建材行業(yè)革命性的顛覆，關(guān)鍵在于你有沒有決心？"馬云問。

"我只剩下決心了。"宋衛(wèi)平說。

雖然事情已過去了三年，但綠城電商總經(jīng)理賴偉央對馬云和宋衛(wèi)平當年會面時的情景印象仍很深刻。那次會面的結(jié)果，最終促成了宋衛(wèi)平"觸電"，發(fā)展了以建材業(yè)務(wù)為核心的綠城電商。

也正是因為有了建材采購以及后勤的公司化獨立運作，綠城的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由此獲得徹底"解放"，為未來可能的環(huán)境變化，乃至龍頭房企間的"血戰(zhàn)"做好準備。

后勤部門的市場化

2011年末，曾有記者問綠城中國董事長宋衛(wèi)平，綠城為什么不能蓋出便宜的房子？當時，宋衛(wèi)平的回答是，不僅因為綠城用的建材價格較高，還因為園區(qū)服務(wù)體系的成本極高。如果不能以較高價格售房，綠城園區(qū)體系的諸多服務(wù)項目就無法堅持。

綠城旗下服務(wù)體系的高昂成本，給房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)帶來巨大成本。一位同行曾對此評論，作為完美主義者，宋衛(wèi)平對綠城所有的用材、服務(wù)都極其苛刻。而當供應(yīng)商不能滿足綠城的要求時，綠城就會自己動手生產(chǎn)，來替代供應(yīng)商的供應(yīng)，這使得綠城的建造成本遠高于其他房企。坊間傳言，綠城自己生產(chǎn)的某建材，價格甚至高于西班牙產(chǎn)的同類產(chǎn)品。同樣，綠城供應(yīng)園區(qū)服務(wù)的農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等一系列配套，全部都是自己供給。綠城甚至自己成立專科醫(yī)院，來滿足小區(qū)的醫(yī)療、體檢服務(wù)。

龐大的供給系統(tǒng)，不僅給綠城帶來了成本壓力，也影響了綠城在多場"戰(zhàn)役"中的靈活性。在2011年末，綠城因房地產(chǎn)調(diào)控遭遇危機，沒有辦法像其他房企那樣通過大幅降價促銷來實現(xiàn)資金快速周轉(zhuǎn)。當時，其他房企的折扣幅度往往低至8折，甚至更多，而綠城能給的最高折扣是88折。

受此影響，當綠城情況稍安之后，宋衛(wèi)平即著手"變法"，建材采購部門開始變成獨立運作，部門負責人開始有了業(yè)績和利潤的要求。

對綠城來說，原來作為后勤的建材采購部門市場化，有一箭三雕的目的，除了大大減輕了集團的財務(wù)壓力外，更提升了材料采購的透明度，令綠城能以最低的價格購買到質(zhì)量有保證的建材；同時，通過財務(wù)公司給建材商的借款，又變相拓寬了綠城的融資渠道，使綠城有機會得到更多低成本的融資。

此前，建材行業(yè)一直存在供應(yīng)商價格欺詐、材料供應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定、采購方索要回扣等行業(yè)弊端。而當綠城的材料采購部門開始負責銷售建材后，作為獨立核算的銷售部門，為了能獲得更多的銷售利潤和業(yè)績，就必須想方設(shè)法降低采購材料價格。特別是依照綠城電商的機制，一段時間內(nèi)的成交均價和成交最低價都會公布，綠城的材料價格高還是低，可以通過電商平臺很快就被了解，也可以清除這些行業(yè)弊端。這些做法，確保綠城的材料采購能獲得最低價。

除此之外，綠城電商還與海爾財務(wù)合作，為建材供應(yīng)商提供借款。在一定程度上，這一做法也提升了綠城的融資能力。賴偉央透露，海爾財務(wù)提供的短期借款，融資成本甚至低于同期銀行貸款利率。

在綠城電商成立的一年中，已經(jīng)取得了一些業(yè)績。截至今年11月，綠城電商的銷售額已經(jīng)達到25億元，其中的一半來自綠城體系以外，合作對象包括葛洲壩集團、日本積水房屋、重慶兩江集團、海爾集團等。

不僅是綠城的建材采購部門，綠城的物管、農(nóng)業(yè)等都已經(jīng)開啟了獨立運營的發(fā)展方向。其中，綠城的園區(qū)服務(wù)更是投入一億元，計劃發(fā)展云服務(wù)平臺，通過市場采購，降低綠城園區(qū)服務(wù)的成本，優(yōu)化服務(wù)品質(zhì)。

復(fù)制難點：服務(wù)只針對本企業(yè)

事實上，希望通過后勤市場化降低成本、提升企業(yè)經(jīng)營靈活型的房企不在少數(shù)。但是，綠城的商業(yè)模式如果要全面推廣卻有很大的難度。

睿信致成總經(jīng)理薛迥文說，綠城電商的某些標準化的后勤商品供應(yīng)環(huán)節(jié)，其他房企也許可以復(fù)制，將其獨立面向市場銷售。比如某些營銷環(huán)節(jié)，可以讓集團的營銷部門成立營銷公司，既負責銷售集團旗下項目，也銷售其他地產(chǎn)商的樓盤。但是，大部分公司的后勤部門，卻很難像綠城那樣獨立出去成為公司，通過云平臺、云社區(qū)對外銷售。其中的難點，不僅在于這些后勤部門有時是開發(fā)商的營銷王牌（比如像萬科的物管就是萬科樓盤的一大賣點），還有兩方面原因。一是很多房企的后勤服務(wù)部門所提供的服務(wù)，往往只針對本企業(yè)自身的需求，其他房企難以應(yīng)用；二是服務(wù)難以標準化，沒有辦法用一個標準來衡量服務(wù)的優(yōu)劣，這使后勤服務(wù)市場化時難以公開定價。

對于薛迥文的觀點，綠城電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理錢晟磊也表示認同。他此前曾比照過很多地產(chǎn)商的材料采購系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)萬科和恒大比較有特色，但這些采購系統(tǒng)卻很難通過市場化運作為其他房企服務(wù)。比如萬科的材料采購，往往只和幾家材料供應(yīng)商簽訂集團協(xié)議，可以向同行提供的建材類別非常有限。至于恒大，其使用的材料雖然價格低廉，但同樣存在種類單一的局限性，都無法市場化。

不過，也不是所有的后勤服務(wù)只能向本企業(yè)提供。比如，物業(yè)管理就可以向其他開發(fā)商輸出。此前，花樣年就已經(jīng)通過兼并，購買了很多房地產(chǎn)項目的物業(yè)管理公司。

楊羚強